教育界对计划这一基本观念并不陌生。在教育领域存在三个层次的计划。第一个层次包括制定预算和安排日程。所有的学校都必须在这一层次进行计划，其中许多学校还利用计算机模型来制定预算，并聘请专业的财务经理来改进这一过程。尽管在这一层次教育机构已有了长足的进步，但许多私立机构仍在继续使用逐年更改的预算，并在实行五年至十年的长期计划上进展缓慢。

第二个层次是短期策略计划一包括如何吸引新的生源，使用何种体育设施， 如何促进机构发展以及变更培养计划和课程安排等。大多数专业学院、大学和私立学校都已经在某种程度上采用了短期计划，事实上，某些机构制定了过多的短期计划，每一计划都针对一个问题或是一种症状，这反而使问题更加复杂。这时他们应该进入到第三个层次的计划，即战略导向的长期计划，以使那些短期计划集中起来。战略计划包括明确机构使命、评估机构资源、分析机构环境以决定机构应该优先考虑的问题并制定相应的战略。

我们相信教育机构应当采取两种形式的计划战略计划和策略计划。战略计划 回答的是：“在既定目标、资源和不断变化的机遇面前，机构该如何实现最佳的运营状态?”第二种形式，即策略营销计划源于战略计划并指导战略的执行。

现在让我们回到大学这一案例中来。该大学校长和董事会决心提升该校的地位。他们聘请了一支咨询队伍，和由董事成员、副校长、系主任和其他人士组成的髙层计划委员会一起致力于实现这一目标。这些咨询人士分别与校内掌握关键信息的人员进行交谈或调査，接着他们从分析环境的变化趋势以及该校的使命和优劣势着手，来指导计划委员会的工作。例如在财务方面，该校基本实现预算平衡， 只有少量的债务。它在财务方面的劣势包括接受的捐款过少和管理费用的固定成本不断增加。

大学的董事决定制定战略来提髙该校的学术水平以提升学校在国内的声誉。这一计划需要该校实现几个的特定目标，包括将人学人数增加到计划规定的水平国外院校招生战略营销计划，跻身于的“极富竞争力”的学校行列，成为调研资料库协会的合格会员以及努力成为全美大学联盟的成员。这是一组很有挑战性的目标，因为高入学率和入学标准很难同时达到。

董事根据战略计划制定了相应的策略计划。策略计划同样包含一系列目标，并为入学率、财务等领域的每一问题都制定了一个行动计划。计划委员会考虑了每一领域可能出现的影响计划实施效果的威胁，并在所有可能的方面制定应急计划予以解决。随着新信息的获得，策略计划可以每年进行更新。

免责声明：本文系转载自其它媒体，版权归原作者所有；旨在传递信息，不代表本站的观点、立场和对其真实性负责。如需转载，请联系原作者。如果来源标注有误或侵犯了您的合法权益等其他原因不想在本站发布，来信即删。