你苦苦挽留，优秀教师，还是决然离去；

你耐心期待，潜力教师，还是悄然而去；

你痛心疾首，教学主管，还是撒手远去……

影响学生报名的关键因素，不是因为品牌，不是因为教材，不是因为价格，而是信任。信任从何而来，无可厚非，必然是教师！

对于一个培训机构来说，教学质量是基础，是根本，没有教学质量，一切的策略都是空中楼阁！

所有的招生体系，都是建立在优质的教学服务上的！

马云说：一个员工离开，一定有很多原因，但其中有两条最为重要：一是给的钱不够，让他感觉自己的付出收入比不对等。没钱。二是感觉跟着你混没有前途，看不到希望。没前途。

苦于员工总是流失的校长要问自己三个问题：你的员工在你这里两年之内收入有没有上涨两倍以上？如果你是你的员工，你愿不愿意跟随你这样的领导？如果你是领导，你愿不愿雇佣20岁出头的你？

员工为什么愿意跟你在这里？很简单，是因为跟着你有钱有前途，你可以暂时没钱，但是你不可以长期没前途。两年是一个员工忍受你这个学校的最长的时间。老板要么让员工有钱，要么有前途，两个最好都有。

员工要吃饭，他要挣钱，每隔两年他的收入涨1.5倍到两倍，那么他就会长期的跟随你，如果你不保持这个趋势，员工离职是很正常的事情。

培训学校呢，分三个阶段。

0到200人是创业期，我们谈谈这个阶段的薪酬体系：

这个阶段，必须设置的职位是老师，其次可以设置的职位有教务（后面详细讲解此部分薪酬体系）。

此阶段主要是老师负责接待咨询，上免费课招生。行政人事财务就是校长主抓，或者由某个老师兼任。

这个时候你只需要关心一件事情，你有没有2到3个满班老师。满班老师就是可以从二三十人教到80-100人。

满班老师是你培养出来的，或者说是你自己或者你的合作伙伴，那么你的学校至少是可以生存下去。没有满班老师谈招生技巧，谈教务策略，那些都是白费的。一个餐馆，如果菜做的不好吃，饭做的不好吃，你研究装修方案怎么做，窗帘、传单、菜单怎么做，播放哪些背景音乐，这些都是假的。家长不会对你的学校满意。

新老师，我们要相信好未来的一句话，选人比培养人更重要，有些人是块木头，无论如何你不能把它打造成斧子，有些人是块好钢，稍加打磨锤炼，她就可以成为一个好老师。所以各位老师一定要花一些钱，请来更好的人来打造满班老师而不是，随随便便找个老师。

我们建议是拿当地基本工资150-200%的薪酬来招老师。比如说，当地薪酬是两千块钱，你就是三千块钱，甚至四千块钱招老师。跟老师说清楚，前两个月每天5小时练课，严格培训40天二百小时。如果实习期合格，实习期这两个月按4000元（2000元基本工资+2000元预付课时费）拿薪酬。如果实习期不合格，那么按两千块钱给你这个实习期的薪酬，把你辞退。

培训学校最痛苦的一件事情，就是一个老师在学校干了半年，每月都只拿基本工资，她很痛苦，想辞职。你因为她没有招到学生或者只教很少的学生，你也很痛苦。半年之后，她离职了而且对你很不满意，你的学生也对你很不满意（换老师能满意吗），你对她也很不满意（这个人雇赔了）。为了避免这种情况，要么一个员工前两个月培训合格上岗，要么她第一第二个月就被淘汰，省得半年后离职，员工、校长、学生三方面都不满意。

好的人才，其实工资待遇就应该比别人高150%，否则你根本招不来好的人才。但是这么高的工资，学校不能亏的呀，所以我们建议是这样给工资的：比如说，给人三千块钱的工资，那么我们告诉他50%是预付课时费，50%是基本工资，也就是说三千块钱中有1500块钱基本工资，1500块钱预付提成。你这个月，有课时费提成，低于1500我就给你1500；高于1500我先扣掉1500再给你剩余的课时费。（数字和比例根据各地情况调整，别照搬）

比如说他这个月创造了四千块钱的课时费，那么他这个月应该收多少钱呢？1500基本工资，1500已付课时费，然后再补发2500块钱的课时费。真正优秀的人才，几个月之后，他就会创造比你预付课时费高的多的课时收入，如果他不优秀，你赶紧把他开掉好了培训机构招生提成方案，何苦浪费时间呢？

在这个阶段，薪酬体系就很简单。如果是新老师，通过我们的二百小时强力培训，让年轻老师，在某些特定年级，借助课件成为满班老师。他们可以拿到20%的课时费。五人以内的这个班级，你按五个人给他，如果十个人以上的班级，那么第十一个人起，你给他25%课时费，简单来说就是五人以下按五人的20%给，5到10人按实际消耗课时费给20%，11人以上部分给25%。

没到200人的培训学校，除了创始人，2-3个满班老师就可以带起学校。因为100人以下的学校教务方面暂时是不太需要的。200人以下的学校，一般通过免费课来招生。你专业雇佣一个销售团队，不太现实，你又养不起好的销售。

在这种时候告诉这些年轻老师，我们会做大，你们未来都是教学小组长，会带团队，给他们展示前途，让他们有信心跟着你干。并且，成长阶段，没有更多的钱培训机构招生提成方案，那么就要给更多的关怀，不断陪他们练课，是非常非常重要的。

如果一个校长在创业阶段，每星期少于六个小时陪老师练课，那么这个学校就算做上几年也不会做大。很现实，这是非常简单的事情，但是百分之七八十的校长没有做到。如果你做到了每星期陪老师练课六小时以上甚至十个小时以上，很快的，你这个学校就会很强大。

前200人招生，主要是通过免费课。肯定要给老师课时费，可以只按五个人的课时费。为什么呢？免费课很容易到15-20人同时听讲，那你要把课时费的20%给老师，那员工也太幸福了，你老板也太苦了一点。

如果是这些免费课的学生转化成你的长期学员。那么20%课时费是老师的，百分之十的招生提成也要给老师。如果你有教务的话，那么5%免费课的讲课老师，5%归教务。如果没有教务，10%归那个上免费招生课的老师。但是要稍注意一点，这10%必须是这学生上完这个学期以后再给老师，而不是学生一报名就给他10%，因为学生有中途退费的问题。

培训学校一定要按课时提成给老师发薪酬，而绝对不要按照课时给老师薪酬。什么叫按课时提成呢？就比如说，一个学生一个小时五十块钱课时费，十个学生教一个小时，那是五百块钱，五百钱中的20%，100元钱就应该给这个老师。那么，如果按课时提成，一个班教五个人和教十个人，老师收入是一样的，那么老师肯定没有兴趣认真给你教课，认真给你扩大班级人数。所以，千万不要用课时来给老师结算，用课时提成付酬，教五个人和教十五人，课时费就是应该相差三倍。

这个阶段还有一个问题，就是是否扩科的问题。学校必须有一个拿得出手，让家长特别信服的课程，这个课程只能是创始人团队管理，比如无锡腾飞创业时期的英语，新东方创业时期的大学生英语，好未来创业时期的小升初奥数。

其他非主营科目，有合适的人，就可以让他管理。刚创业时期给不出多少钱，可以找能干的老师，拿较低的底薪，加上50%的课时费分成，这样相当于合伙人提成。无锡腾飞的语文科目就是这种情况。

200-500人是发展期，我们谈谈这个阶段的薪酬体系：

学校稳定二百人以后，这个学校至少应该有2到3个满班老师了，那么你们这段时间的主要工作是什么呢？复制满班老师！

必须设置的职位有老师、教务，以及师训小组长，行政人事主管。

这里和后面谈到的常筠校长的部门设置是一回事。有三个职能：教学教研（师训小组长，500人以下最好创始人主管），家长沟通（教务，如果是校长则应负担家庭教育讲座），行政人事（除了以上两个功能外的所有事情）。

教务负责续班、扩科、转介绍，也负责排课。建议小班续费5%的提成，教师免费课招生任课老师和教务各得5%，上门新报名、扩科、转介绍10%的提成。每个教务负责100-150个小班学生，留下扩科、转介绍的空间。安排得太满，教务靠现有学生的续班就可以赚钱，就没有动力扩科、转介绍了。教务不是服务部门，而是销售部门。兼顾接待上门咨询，互动吧电话回访等工作。

班级微信群由教务老师创建，任课老师在里面，每次上课的回顾、点评、作业安排、下期预告由任课老师负责。上课通知、课时安排、续费、扩科、转介绍由教务负责，不要让老师参与。教务强大了，可以防止老师带走学生。

师训小组长负责培训新老师（建议由创始人主抓，500人以上）。由骨干老师担任也是可以的。

行政人事主管，月薪根据当地情况而定，可以支付阶段性奖金，比如100万以下给4%的销售额提成，100万以上部分给6%的销售额提成。

新毕业的学生，在3到6个月时间内，成长为年级满班老师。但是这种类型的满班老师，不是说他什么课什么年级都能教，而是他只教两个年级，这样子可以防止他带走学生。而你原来第一批满班老师，他们变成种子，他们替你培训给新来的老师。他们也是分年级来教学生，并培养年级满班老师，而不是所有年级都会教。

因为大家知道满班老师带走学生的情况，是全国各地经常发生的事情，所以为了避免这个事，我们必须培训出年级满班老师，这样方便控制。

原来的满班老师培训新老师有没有提成？有没有课时费？一定要有提成，一定要有课时费，否则怎么可以让他们陪着练课？一星期周三四五用8-10个小时，每天三个小时到四个小时陪着新老师练课，培训老师一样给课时费，当然按照五人课时费给，不能给太高了。

老教师培训新老师，未来招的学生，一年之内，他同期教的学生，30人以内，不给老教师提成。第31-60人，产生的所有课时费，应该给这个老教师5%的课时费，61人起，给老教师10%的课时费。这个钱不是永久性给，而是教了一年或者一年半给老教师，一年半以后就跟培训老师没关系了。

你要清楚一个事情，就是新老师不可能只培训一两周就能够全面上手，所以你要让老教师关心新老师，不是说她培训新教师，只领的讲课的课时费就算完了，而是要不断帮新老师答疑，不断要帮新老师解答问题。培训完新老师，还要不断答疑，他以后即使没有培训课时费，他也能够有所收入，那么老教师就会很认真地帮助这个新老师了。

原有的满班老师就变成小组长，带4个新老师。超出此数就继续分组，不要让一个老师带十几个老师。一般来说，小组长是有可能流失的，也是有可能生孩子的，所以说一个老师带四个新老师是比较合理的比例。

发展阶段，不设师训小组长，创始人自己负责这个岗位也是可以的。

500人以上是成熟期，我们谈谈这个阶段的薪酬体系：

我认为我论述500人以下的薪酬体系和部门结构很详细，如果有校长做到500人以上的规模，我看了常校的文章，觉得比我写得好，所以就把我的部分抹去，替换上常校的部分内容。

下文是摘自腾跃社区创始人常筠校长的微信个人公众号“常来常往”，我摘抄了几行关键段，进行了少量的解读，500人以上的校长推荐大家看原文：

做文化辅导大班课的校长最多，五百学生是一道分水岭，因为五百学生以上的学校通常员工会超过十个人，校长一个人管不过来，需要进行分层管理，这个阶段的校长最重要的工作就是打造中层团队。

我自己教英语，最多的时候带八个班，早期的时候（0-200人）什么都做，上课，招聘，培训新老师，宣传招生，行政采购维修，前台接待……

后来学生多了（估计是在200-500人这个阶段）老师多了就进行分工，我管教学教研（教学型的学校，校长最好管教学教研不放松）。另外从老师中找了一个人……专职管人事行政……除了教学教研以外的其它一切杂事都归他管……我有比较多的精力去抓教学以及和家长进行交流。

随着学校的发展（估计超过了500人）……我就把人事和行政分开，仇老师只管人事，人事部主要负责招聘，新员工培训，团队建设，劳动纪律，薪资计算。我另外成立行政部……主要职责是前台接待，招生宣传，安排课程，网络维护，物品采购，装修维修，日常保洁等工作。

我自己管教学教研，按科目分几个小组：语文，数学，英语，美术，每个小组按老师人数的不同设一到三四个组长，比例通常每五个人设一个组长，组长的职责是新人技能培训，教研活动安排，公司任务分配执行，组内辅导激励，各种信息反馈。

为什么要设多个组长呢？有两个原因：

1、我们的学生从幼儿园大班到初三，跨度比较长，同样是英语科目，教研内容大不相同，主要分小学低段，小学高段和初中，几个组长各带一段。

2、如果十几个老师设一个组长，会有一些问题，这个组长是否还要上课？……

……

到了一定的阶段，校长最重要的工作就是带好干部团队，干部培养好了，公司的结构就稳定了，后来我和许老师去做腾跃校长社区，仇老师去负责一对一和小班项目，我们都离开了，但是我能从干部团队中迅速找到人补位，这两年学生人数还在增长，令我很欣慰。

在这里，常校进行了很详细的阐述。我这里只摘抄了10%左右，更多具体操作，推荐大家看原文《如何打造中层团队？（1）》那一系列文章都是肺腑之言培训机构招生提成方案，我这里不抄书了。

至于要不要给骨干员工股份的问题，我的回答：给分红，比股份更高的分红，不要给股份。可以给分校的股份，谨慎给总校的股份。似乎是史玉柱说的，常校有相关的文章解释的更详细一些。

另外，我的建议：不要给任何体制内的人所谓合作伙伴股份，给钱，一次一结算是可以的。

再次强调一下：不要和任何不会真心实意与你长期合作的人股份，给钱，更多的钱就可以了。

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